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    伴隨知識經濟的興起，企業為了適應新的環境，無論是在理論還是實踐方面，都在進行一場管理的革命。紡織企業在這種悄無聲息的企業管理變革的大背景下，從20世紀90年代開始，為了適應環境的變化，也正將這種革命貫穿于企業組織、管理模式、經營模式等各個方面。

　　組織變革在近一個世紀的成長過程中，紡織企業先后采用過三種內部組織結構，第一種是控股公司型結構，簡稱H型結構第二種是集中的、按職能劃分部門的結構或一元結構，簡稱U型結構第三種是多分支單位結構，即M型結構。這種金字塔式、自上而下控制的等級組織結構建立在工業經濟生產狀況和技術的基礎上，強調專業分工、經濟規模、順序傳遞、等級森嚴，伴隨著工業化社會的發展而建立起來，并與工業時代的經濟、技術等環境條件相適應。但是，這種組織結構存在層次多、機構臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、對外界變化反應遲緩等弊端，已不能適應日益復雜的市場競爭環境。隨著知識經濟時代的到來，當代企業面臨的一般環境發生了巨大的變化，紡織企業也不例外。在知識經濟條件下，紡織企業面臨的市場環境發生了根本變化：首先，紡織企業面臨的市場向多元化、個性化發展。隨著人們對物質生活要求的不斷提高，追求紡織品服裝功能創新、高品質和個性審美表現成為現代時尚主流，在這種買方市場條件下，市場細分程度越來越高，群體市場被細分市場所取代，異質性取代了同質性，品牌的個性化成為企業追逐的目標。其次，紡織企業面臨的市場環境的不確定性越來越大，這種不確定性突出表現在競爭越來越激烈，技術創新越來越快，紡織品的壽命周期越來越短，消費者需求的變化越來越迅速。顯然，在這種知識經濟和全球化背景下，企業的內外環境均發生了徹底的改變。

　　企業必須以快制快，以變制變，紡織企業原來的金字塔式組織不可能具備這種快速制勝的能力。為了適應知識經濟所帶來的市場環境的變化，在競爭中取勝，紡織企業首先要進行組織的變革。

　　中國紡織企業從20世紀末開始，借助信息技術的飛速發展，從根本上改變了收集、處理、利用信息的方式，從而開始了企業組織形式的巨大變革，推動業務流程再造及組織結構的重構。原有的金字塔型結構逐漸被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化、網絡化結構所取代，使企業對市場的快速反應能力大大提高。這種網絡化、扁平化的組織結構使現代信息技術與制造技術結合起來，形成各種企業信息技術，如計算機輔助設計（ CAD）、資源計劃系統（ ERP）、柔性制造系統（ FM S）等，實現了企業開發、設計、生產、營銷及管理的高度集成化，從而使企業生產經營趨于并行、智能、敏捷和虛擬化，使企業工業化大生產升級為工業化精細生產成為可能，為紡織行業實現跳躍式發展和發揮后發優勢帶來了機遇。

　　管理模式的變革信息化、網絡化、數字化推動了紡織企業的組山東紡織科技織變革，同時也推動了管理模式的變革。經濟的知識化的典型特點就是知識勞動者占企業勞動者的比例越來越高，從20世紀末開始，中國的紡織企業追隨其它制造業出現了計算機輔助設計（ CAD）、計算機輔助工藝規劃（ CAPP）、計算機輔助制造（ CAM ）、物料需求計劃（ MRP）等自動化制造技術，提高了生產制造過程中的自動化程度，也提高了企業對市場的反應與決策速度。近幾年，針對設計、加工和管理中存在的自動化和信息孤島問題，部分紡織企業實現了信息共享，以進一步提高反應速度，形成了一系列信息集成系統，如前，信息和通訊技術在知識經濟發展過程中處于中心地位，中國紡織企業也意識到要提高企業制造和生產對市場的適應性，一方面要采用信息集成技術，同時還要對生產過程進行優化。如用并行工程（ CE）方法，在產品設計時考慮下游工作中的可制造性，重組設計過程，提高產品開發能力用企業經營過程重構（ BRP） ，將企業結構調整成適應全球制造的新模式。由此可見，紡織企業已經出現了信息化、知識化、數字化的發展趨勢，從而使得紡織企業中知識勞動者增加，這些變化都推動了紡織企業管理模式的變革。這種變革表現在四個方面：2. 1行為控制與觀念滲透并行當紡織企業管理對象絕大部分是產業工人時，企業對資金、資源的占有是組織生存的保障，對員工的管理是行為管理與行為控制，其本質便是對員工工作過程和外在行為實施有效監控。而知識經濟改變了人物的傳統格局，人本身在紡織企業的生產中的重要性日益提高。從研究開發創新產品到科技成果的應用，都是由人來承擔完成。時代的變遷使人類的潛能逐漸展現，使人類的知識創造活動超越任何資本形式，成為價值增值的主要源泉。組織扁平化、網絡化、信息化發展也是確信人類的潛能是激發和促進組織發展的原動力，員工是創造組織價值的主體，必須尊重和肯定每個員工對組織的貢獻。在紡織企業中，對知識工人的創造性工作過程無法通過任何手段加以控制，對知識員工的控制也毫無意義，管理者只需要向員工闡明目標和完成目標的總時間，使員工認識自己的興趣、價值、優勢和不足并制定相應的行動計劃以促進個人和組織的共同發展，使得個人愿景與組織愿景融為一體。因此，在知識經濟條件下，紡織企業管理對象為產業工人和知識員工時，其管理模式也應采取行為控制與觀念滲透并行。

　　從命令式管理到支持式管理傳統紡織企業的生產方式是依據福特式生產模式（流水線生產）和規模經濟的原理來構建的。

　　通過專業化生產來提高勞動效率，通過規模經濟效益來降低成本。傳統紡織企業的管理與這種生產模式相對應，對被管理者施加控制，進行命令式管理。然而，這種命令式管理即便是在大工業時代的流水線管理方面也是失敗的。因為從人的本性來說，不喜歡被控制和被命令。那種在強壓環境下的工作無法發揮勞動者的熱情，即使是機械的作業也不能因此而提高效率。這種命令式管理對紡織產業工人的管理結果尚且不佳，在知識經濟時代，組織面對的管理對象大多數為知識工人時，這種命令式管理不僅僅是效率低下的問題，而是根本無法執行！今天的企業管理者如果以陳舊的觀念面對知識工人，其結果必然是被時代所淘汰。

　　制度管理與情感管理并重傳統的紡織企業具有完善而龐大的規章制度管理系統，從某種程度上來說，這是紡織企業曾經獲得巨大成功的基本保證。面對產業工人工作的常規性，制度管理仍然不可缺少。但在動態發展的知識經濟時代，知識工人工作的靈活性、創造性和超常規性，使過于死板的規章管理制度無法適應知識經濟時代的管理現實，僵硬的規范制度是對組織員工的創造性的一種扼殺，也不利于組織的發展。規范化、制度化管理在知識經濟時代正逐漸讓位于情感、智慧管理。

　　企業經營模式的轉變知識經濟、互聯網正逐步改寫商業社會的游戲規則，迫使所有的企業和企業家們去重新考慮他們存在的價值和存在下去的商業模式。作為傳統行業的紡織企業也面臨著對自己重新評價和定位，不僅要利用網絡信息技術進行企業改造、結構調整，而且要進行經營模式的轉變。傳統紡織企業大多采用實體經營的方式，組織具有明確的邊界，企業通過規模經濟效益來降低成本。在紡織山東紡織科技產業出現過度競爭，原材料價格波動，需求的不確定性增強，以及其他國家以各種貿易壁壘和非貿易壁壘對中國紡織品出口進行壓制的情況下，固守這種實體經營模式已經不能適應環境發展的要求。

　　20世紀90年代中期，紡織業企業信息化建設主要是企業內部管理信息系統的建設�；ヂ摼W創新發展后，電子信息從企業內部資源的重組，轉向了企業內部與外部資源的整合，原來一個點的信息效應現在變成了一個網絡間的經濟效應。由此可見，互聯網、電子商務主要朝著三個應用方向發展：一是企業內部局域網的建設，主要解決企業內部資源的整合問題二是基于互聯網的外部的管理系統（如與網上交易市場的對接、產品銷售和原材料采購管理系統、招投標系統等） ，主要解決企業外部資源的整合問題三是企業資源的流程管理系統，主要解決企業供應鏈關系中的全過程管理。隨著電子信息在紡織企業的應用與發展，使得經營模式從實體經營向虛擬經營轉變成為必然。

　　虛擬化經營是一種通過專業化生產提高效率的行為，虛擬化這一全新的企業經營方式為紡織業提供了一個全新的、倍增的拓展空間。紡織企業在資源有限的情況下，為了保持競爭優勢，可以僅保留最為關鍵的功能，而將其它功能通過各種方式如聯合、委托、外包等，借助外部的資源力量進行整合來實現。組織通過信息管理系統，能夠針對不斷變化的市場機遇迅速實現企業內部或若干企業聯合的各種資源有效地集中和開發，從企業經濟可持續增長的角度出發，用長遠的、綜合的、戰略的、系統的眼光去理解經濟性與競爭優勢，其核心競爭力來自企業組織內部和企業組織之間的相互信任和合作、生產要素的聯合使用、信息資源的共享、組織交易費用的降低，從而獲得動態性的、全方位的競爭優勢。在國內紡織業，通過虛擬經營獲得競爭優勢取得成功的當屬溫州紡織企業，溫州服裝企業在虛擬生產方式下建立的中心外圍生產體系，創造了三個方面的競爭優勢。一是委托制造優勢。通過委托外圍中小企業制造加工，促進中心企業集中力量重點抓產品設計、市場開拓、銷售，通過品牌文化、人才、智慧、商譽等無形資產和知識產權，實現利潤最大化。二是長期交易優勢。一方面外圍企業圍繞中心企業主要在產品質量、交貨時間和價格等三個方面展開競爭。另一方面，中心企業對外圍企業提供技術指導、資金援助，從而形成團隊，共同對外競爭。三是專屬優勢。外圍企業設備專用性高，技術人員專業性強，形成為中心企業加工生產的專屬優勢，從而降低成本，提高效率。

　　結語知識經濟，互聯網正逐步改寫商業社會的規則，作為傳統行業的紡織企業必須對自己重新評價和定位，并利用網絡信息技術進行結構調整、管理模式和經營模式的變革。